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華南新聞
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華南集團未來的10年思考
作者:admin 來源: 時間:2019-5-15 16:52:01 瀏覽 (817次)

    每當人類歷史發展到一定階段,就會出現分水嶺。

    而科學技術迭代卻呈現出加速度。20世紀九十年代,全球市值最高的10家上市公司總部分布在五個國家,主要集中于石油、重化工、汽車和服務業。其中只有兩家屬于科技領域,前十家的估值都沒有超過4000億美元。

    如今,科技企業已在全球市值前十占到80%,微軟、英特、谷歌等原生技術類科技公司主要集中于在美國、阿里、騰訊等應用類科技公司主要集中在中國。我們可以明顯看出數字類科技公司成為了世界的主流。


    回顧歷史,華南集團走過了風雨廿五年光輝歷程。華南集團逐步從一家默默無聞的小公司,逐漸成長為行業翹楚,全國性頭部企業集團。華南順應了那個歷史階段的發展規律+自身的奮發努力,取得到巨大的成績。第一個10年是初始發展階段,完成積累;第二個10年是集團并購階段,完成規模整合。最近五年進入平穩成熟期。

    今天,華南物資在傳統鋼貿領域幾乎做到極致盡美!

    第三個10年我們開始思考未來十年,華南集團的戰略。
    在2018年以來眾多新技術發明中,最引人注目的當屬AI和5G。這類新技術將把原先的競爭模式從四維競爭,推進到多維度競爭。從傳統資金資源、人脈資源、產品資源、管理資源的競爭引向數字科技、智能、Iot、AI的競爭,歸根到底演變成學習的競爭。

    今后十年時間,成功的關鍵與過去已截然不同。


    巨大的成功恰恰可能成為我們前進的阻礙。一只模模糊糊的灰犀牛遠遠的蹲在那里。它會不會猛撲過來?未來的競爭環境可能受到多種趨勢的影響,為了順應這些趨勢,我們是否質疑現有觀念,調整公司治理結構,以迎接下一個10年。

    毋庸置疑,下個十年應該是數字科技發揮作用階段。數字科技和智能科技,供應鏈金融將在新競爭環境里賦能華物資集團。鋼貿行業不會消失,但一定會以一種新面孔、新形式出現。隨著5G技術開始大面積普及,業態將會發生怎樣的變化?

    華南集團的歷程已經開始進入到第三階段了,自這個階段起,華南集團將面臨一次重塑自身的過程,只有完成重塑自我,企業才有可能長久健康地生存下去。假如固守傳統,我們將依賴巨大體量憑慣性前進。


    今天許多領先的科技企業通過建立可擴展的數字平臺獲得了成功(曾鳴語網絡協同)。與此同時也有越來越多的實體產業開始數字化轉型,盡管這一過程艱難且漫長冒著失敗的風險,但新的機會將越來越多地來自數字技術與現有實體資產的結合。

    要取得成功,專業化資產和產業客戶必須擁抱數字技術。以避免伴隨著企業規模擴大和年歲增長而滋生的官僚主義和惰性,重新制定贏得用戶信任的新戰略——在這些方面,華南集團可借鑒的過往經驗更豐富。

    正因如此,我們在企業已經進入平穩成熟期第五年的時候,開始思考華南集團未來的戰略,不是杞人憂天,而是未雨綢繆。華夏基石的郭偉先生曾提出這樣的觀點:首先應該厘清公司的戰略,找到未來的增量在哪里,未來我們是做零和游戲,還是挖掘市場潛能。組織的變革,管理體系的變革都是為其服務。

    我們認為這五條規則具有適用性。

    01競爭邏輯開始改變

    互聯網和移動技術開啟了信息時代,開始深刻影響傳統資源密集型行業,譬如鋼貿行業。但是新興科技浪潮——包括傳感器、物聯網和人工智能——將把所有企業變成科技企業。數據的指數級增長、更先進的挖掘洞察的分析工具,以及快速變化的商業環境意味著企業越來越需要重視數字和信息科技。

    在2020年至2030年間,競爭的舞臺也將煥然一新,要求全新的視角和能力。鋼貿行業沒有核心產品。那么我們將在核心技術方面一較高下。在清晰界定的產業邊界內展開競爭的熟悉場景將不復存在,取而代之的是不同生態系統內部及之間的競爭與協作。

    因為這些生態系統是流動且不斷變化的,即使是組織者也無法完全掌控,企業必須更加外向,通過平臺和市場間接部署影響力,與生態系統合作伙伴共同成長。華南應該以更開放的心態去與新資源方合作,成為生態鏈的組織者之一可以利用其他參與者的資產。


    這些因素將會影響到華南集團作為頭部公司的估值,相對于有形資產快速上升,并且不斷拉大業績好和業績差的公司之間的盈利能力差距。理論先行,能夠破解生態系統密碼的先行者將獲得極大的優勢。

    這是一個長期不確定的時代,企業的生命周期可能會持續延長也可能會閃崩。企業因此不僅要擔心自身業務的競爭力,還要關注業務的持久性,以及應對意外沖擊的抗衡能力。


    02適應未來的組織模式

    大數據和云計算已經改變了我們的學習方法,下一代科技毫無疑問將帶來更多可能性。然而歷史已經證明,將新技術應用于現有流程和組織結構通常只會產生漸進式的收益。

    組織機構不能只按照算法的時間標尺進行學習,他們還要加深對自身的理解和更好地定位,以應對一些遲滯的力量。這樣的組織必須擁有靈活的支柱體系、不斷發展的商業模式,以及最重要的,全新的管理模式。


    一種基于實驗和共同進化等生物原則的管理模式,而非傳統的自上而下的決策和緩慢的周期規劃。管理層必須將重心從設計固有的結構和流程,轉移到統籌靈活多變的系統上來。

    唯有變化是不變的!


    03組織結構的變化

    重塑組織機構以求在2020年至2029年間保持競爭力,這絕非易事。無論是因為規避風險,還是逐年盈利的現狀都容易引發固守和自滿,領先企業可能不愿意率先觸發根本性變革,這是可以理解的。

    即使是對數字化轉型而言,這項嘗試仍然具有一定風險。領導者須基于經驗證據實施轉型——根據實踐經驗思考有效的方式及其原因,而不是依靠貌似合理的論斷或者經驗法則。今天,打造可復制的轉型能力將比以往任何時候都更加重要。


    領導者應對變化時也要有所側重,區別對待。大規模的轉型項目涵蓋多項變革挑戰,從探索新領域和策略,到適應性地調整新模式,實施具有清晰目標和手段的結構化變革。

    領導者必須相應地采取多樣化的手段,超越僅圍繞項目管理辦公室和根特圖表的單一化項目。領導者需把持續的變革視為常態,把偶發性的變革項目視為一直存在的前提條件。
    04多樣化創新

    多樣化不僅是一種精神上的要求——也會讓企業在長期更加富有成效。通過擴大企業的創意和選擇范圍,多樣化能夠提高創新能力。隨著變革的步伐加快,企業要保持領先地位,創新和重塑越來越必不可少。

    多樣化最顯而易見的來源,在推動創新方面至關重要,但是工作經驗和教育背景的多樣化同樣意義非凡。重要的是,這些因素大多相互疊加,因此在眾多方面都展示出多樣化的企業會更具創新性。


    然而,僅僅是結構多元化是不夠的。組織機構還需要一種有助于接納新創意的環境,必須引入開放的溝通機制、參與型的領導風格、打造多元化高管團隊的決心、對測試多種創意的開放態度,以及其他可以充分釋放多樣化潛能的舉措。

    接受多樣化人才、觀念和增長來源的企業將在理解和適應外部沖擊方面具有優勢——外部的不確定性正日益威脅個體企業的生存。


    05優化社會價值和商業價值

    為了讓商業活動持續開展,商業必須成為解決方案的一部分。所有的利益相關方日益期待企業在解決社會挑戰方面扮演更加突出的角色,隨著新的指標和標準讓企業的行動和影響更加透明,這一點會更加明顯。

    領導者必須專注于企業的總體社會影響——換言之,我們必須確保自己的企業既能創造社會價值,也能創造商業價值,長期提升企業財務表現。


    贏得當下已經足夠艱巨,但對于領導者而言,更重要的任務是贏得未來。這個快速變化的世界將檢驗現階段的假設,在思考下一個十年發展規劃時,保持前瞻性至關重要。


                                                                              華南集團 何屹






 

 
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